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<<   作成日時 : 2009/16 14:07   >>

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A.経費削減の目的
1 経費削減の目的を理解する
 経営者であれば、業績を伸ばしたい、会社を大きくしたいと考えるのは、当然のことですが、売上を増加させるには時間がかかる場合もあります。
 売上を増加させることももちろん重要ですが、利益を確保することを第一に考えると、経費の削減についても着目しなければなりません。

 また、経費削減は売上増加に比べると短期間で効果を上げるため、具体的にどの経費について削減するのかを検討しなければなりません。ただし、経費削減で一番注意しなければならないことは、それが最終目的でないという点です。

 つまり、経費削減することを目的としてしまうと、経営自体をもっと良くしていこうという意識が低くなってしまいます。最終目的は、会社の利益を上げることであり、経費削減はそれに寄与するものであるということを理解しなければなりません。

 経費削減とは、業務の効率化を目指すものであり、会社の中のどこに無駄な部分があるのかを見出し、それを削減することなのです。

2 利益を出すには2つの方法しかないことを理解する
 利益が出なければ、当然、会社の経営は継続できません。
 その利益を生み出すには、「売上を上げること」と、「経費を下げること」の2つの方法しかないことを理解させなければなりません。

【利益を生み出す2つの方法】
●売上げを上げること
●経費を下げること

 当然、片方だけ達成されても、もう片方が不十分であれば、利益は残せないことを社員に意識づける必要があります。


B.従業員に対する経費削減に関する意識の持たせ方

1 全社で取り組むという意識を持つ
 経費削減には、様々な方法がありますが、大きく分けると「仕入」、「一般管理費」、「人件費」、「業務管理」、「金融費用」、「節税」などに分けることができます。

■経費削減の際に着目する費用
●仕 入      ●一般管理費     ●人件費
●業務管理     ●金融費用      ●節 税  など

 これらは、決して、経営者のみでできるものではありません。経費削減を実現するためには、全社が一丸となって取り組まなければなりません。社員に経費削減の意識を持たせることが必要なのです。

 会社を継続していくためには、利益を得ることが必要です。社員の中には、自分さえよければ会社の利益は関係ないという意識を持ち、紙の無駄遣いや事務用品の紛失・過剰要求する者が現れることもあります。これら経費削減の意識が乏しい社員による行為の積み重ねが、経費の無駄を招くことになります。

 これらの行為を防止するためには、社員に経費について常に高い意識を持たせる必要があります。

2 経費削減に対する意識をどのように持たせるか
 最近では、経費削減というと、真っ先に人件費の削減に着手しようとする会社が多く見られます。
 しかし、経費削減を全社一体的に行なうことを考えると、人件費を削減された社員に経費削減の意識をさらに高めるようにといっても、モチベーションを高めることは難しくなります。

 人件費が削減されたことにより、モチベーションが低下してしまい、その影響で売上が低下してしまうようであれば、その経費削減は成功したとは言えません。

 経費削減を実施する際に行なうことは「その経費が業績に対して貢献している経費かどうか」を検証することです。経費であれば、なんでも削減すればよいというものではなく、必要経費と削減すべき経費に分けて考えなければなりません。

3 ルールを決め経費削減につなげる
 経費削減を実現するための重要な要素として、継続性が挙げられます。本来、経費削減に関しては、1回ぐらいでうまくいくことは少ない、ということを理解し、継続して経費削減に取り組まなければなりません。

 経費削減は、細かな積み重ねであり、1つひとつの取組みを着実に行うことで、その結果として利益に貢献します。

 例えば、冬季の暖房の温度設定を個人の感覚で温度調整していうような場合、一概には言えない部分もありますが、無駄な暖房費がかかっている可能性が高いといえます。
 このような場合、社内の温度設定は何度にするかなどのルールを決め、そのルールを社員が全員守るといった、決まりごとを徹底させることが経費削減につながります。


C.削減を検討するべき費用
1 変動費と固定費
 費用は、固定費と変動費に分解することができます。
 変動費とは、事業活動に必要な原材料などの原価に相当するものであり、売上の増減によって変わる費用です。固定費とは、売上に関わらず、一定金額かかる費用のことです。

 変動費の削減を行なうと生産性が向上し、売上金額が一定であったとしても、利益率(粗利)の向上に寄与します。固定費は、売上に関わらずかかる費用であり、その費用自体の削減は、即、利益に寄与します。

 固定費については削減可能な費用と必要な費用に分解して、削減可能な費用については最大限削減できるよう検討を行います。

2 変動費の削減
 変動費削減は、調達先の絞込み、物流コスト削減等により実現します。また、外注部分の内製化による削減も、実現可能かどうか検討します。
 物流コストの削減は、共同倉庫の利用、共同配送、あるいは倉庫をカットして直送するなどによって実現します。

【変動費削減の具体例】
●外注部分を自社で取り込む
●委託、消化仕入から完全買取仕入に変更し仕入原価を下げる
●共同倉庫、共同配送化により物流コストを削減
●インターネット活用による、より安価な部品・材料の調達
●3社見積1社受注を徹底し、仕入業者拡大と費用削減を図る

 また、人的資源を有効に活用するためには、人員の適正配置を検討しなければなりません。
 例えば、多くの部門が存在する企業であれば、業績の好調な部門で人手が足りないからといって、すぐに社員を募集するのではなく、業績の不調な部門から好調な部門へ人員を異動させるなどの方法を取り、人員の適正配置を行うべきです。

3 固定費の削減
 ランニングコスト、施設維持管理コストなど、毎月一定額を支払っているものについては、必要な経費として削減しなくても良いコストのものもあります。

 職場の中において、無駄な経費がないかどうか経費を洗い出し、必要経費と削減(または廃止)可能な経費を分類し、削減可能な経費については、出来るだけ早い段階で削減に着手します。
 早く手を付ければ、早く削減効果が期待できるからです。

【固定費削減の具体例】
●旅費規程の見直し(日当、利用交通手段など)
●社用車を、リース車や自家用車借上げ方式へ切り替え
●保守管理契約内容の見直し
●ミスコピーの裏紙活用
●制服の廃止
●会社契約の携帯電話を廃止し、個人への一定額料金補助方式へ変更


D.バランスシートの圧縮による経費削減
1 借入圧縮、借入条件の見直しによる支払利息の減少
 企業として取り組む経費削減手法には、借入金の圧縮による支払利息の軽減の検討があります。遊休資産や不良資産の売却による借入圧縮などで、支払利息の軽減が可能となります。

 また、金融機関に対して、借入金の借入条件の交渉を行うことも有効な方法です。
 例えば、短期プライムレートに連動する借入金を市場調達金利に対応した借入に切り替えるなど、金利負担が軽減できる可能性もあります。

 売掛債権の早期回収のための具体的な方法として、売掛債権回収期間の短縮や、早期資金化があります。また、確実に売掛債権を回収するためには、取引先の信用調査を定期的に実施し、確実に債権回収が図れるかどうかを見極めることも必要です。
 さらに、販売先の経営状況が思わしくないといった情報を入手したら、たとえ大口取引先であっても販売をやめ、場合によっては商品を引き揚げの検討も必要です。

2 在庫の見直し
 自社にとって最低限必要な在庫(適正在庫)数量を決定し、現在どれくらいの余剰在庫を抱えているのかを把握します。そして、この余剰分をいかに早くお金に換えることができるかを、常に考える必要があります。

 売れる見通しがない在庫分は、思い切って仕入価格や製造価格以下になってしまっても、一気に販売してしまう勇気も必要です。常に適正在庫を維持するための「在庫管理手法」をしっかりまとめることは、立派な経営改善となります。
 在庫圧縮により、運転資金が減少するため、借入金の圧縮にもつなげることが可能となります。

【適正在庫実現のポイント】
●現状の在庫を把握する
●適正在庫を決定する
●余剰在庫は早めの売却・返品等の方法を考える
 (場合によっては、原価以下でも良い)
●在庫管理の仕組みを確立する
●毎月正確な棚卸をする

3 資産の処分
 バブル期に購入した塩漬けとなっている土地、株式、ゴルフ会員権などは資金を生まないばかりか、固定資産税等の維持費がかかります。このような遊休資産は、思い切って処分すべきです。
 処分して得た資金は借入金の返済に充てるなど、損金算入による節税も可能になります。

【資産処分の具体例】
●遊休施設を売却する
●費用対効果の高いリースバックを検討する
●ゴルフ会員権を売却する
●株式の持合の解消

4 買掛債務の条件交渉
 買入債務の支払期間を延ばすことは、運転資金減少要因による借入金減少の可能性があるほか、資金繰り改善にも役立ちます。
 仕入先に対して、できるだけ支払を延ばすような支払条件の交渉を検討すべきです。
 ただし、仕入先からの信用が低くなる可能性もあるため、交渉する際には、経営の現状を正しく伝え、相手に信用してもらえるような交渉が必要です。

【買掛債務条件見直しのポイント】
●支払サイトの延長交渉
●締め日を変える
●締め日を意識し、必要な分だけの仕入に努める



E.原価圧縮による経費削減
売上が増加すれば利益が増加するとは、必ずしも言い切ることはできません。なぜなら、売上を上げるためには、そのための原価がかかっているからです。その原価が一定、もしくは減少しているならば、利益は上がります。
 しかし原価が一定の場合、無理に売上を上げようとして売上単価を安くしてしまうと、当然利益を確保することはできません。

 しかし、取引量が増えたり、競合先が同様の製品(商品)を販売するような状況下では、売上単価の引き下げが必要な場合もあります。その場合には、原価を削減することによって、利益を確保することを考えなければなりません。

「利は元にあり」という格言があるように、利益は仕入れの巧拙で決まるといっても過言ではありません。仕入れ上手は、儲け上手と言われる所以です。

 しかし、これは仕入先に圧力をかけて、仕入額を引き下げさせることではありません。会社の意識として、仕入先は重要なパートナーであり、仕入先も一緒に儲けてもらうぐらいの意識を持たなければなりません。
 仕入れ改善で重要なことは、無駄な仕入れをしない、過剰な在庫を抱えないなどの自社の取組みにあります。

1 大量仕入で仕入れ単価を下げる
 商売の基本は、安く仕入れて高く売ることにありますが、常に高く売れる時代ではなくなっています。そこで、仕入れの効率化を考えなければなりません。

 例えば、毎月一定量の仕入れが必要な場合には、まとめて仕入れることで、業者との単価引き下げ交渉を行なう方法が考えられます。
 仕入業者としても小口で販売するよりも、運送費用や人件費が少なくなり、、経費効率化も図れるため交渉の余地は十分にあると考えられます。

2 現金仕入で単価を下げる
 商売の多くでは、仕入れの支払いを手形で行なうケースがありますが、仕入業者とすれば、早く現金化させるために手形割引を行なうなどの、資金調達を行います。
 しかし、現金仕入を行なえば、仕入業者としても資金繰りにすぐ現金を充当できるメリットがあるので、現金仕入を行なう代わりに、仕入価格を下げてもらう交渉を行なう余地はあります。

3 サイト短縮で単価を下げる
 上記のような現金仕入まではできないという場合、支払サイトの短縮という方法も考えられます。
 例えば、平均サイトが45日であるところを30日にすることによって、仕入先としては早期に資金化を図ることが可能になり、仕入価格を下げる交渉の検討ができます。

4 仕入先を絞る
 複数ある仕入先を絞り込み、仕入量を増やす代わりに単価を下げてもらうような交渉も可能です。
 ただし、1社に絞り込んだ場合、その仕入先に工場火災など不測の事態が生じた際には

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、全く仕入れができなくなってしまうというリスクが生じます。そのため、取引先として2社くらいは抱えておくことが必要です。

5 在庫管理の徹底を図る
 無駄な在庫を抱えないためには、在庫管理の徹底により、過剰在庫、不良在庫を抱えないようにすることも必要です。仕入担当者に任せるのではなく、会社として在庫管理を徹底する方法を考えなければなりません。

 発注を電話やFAXなどの方法だけで行っていて、発注書の一覧を管理表にまとめなければ在庫が把握できない状況であるのなら、コンピュータ管理の導入を検討することが必要です。
 これにより、経営者自身も常に在庫状況を容易に確認できるようになります。

 また、仕入と販売の情報共有も必要です。販売状況を把握していない仕入担当者が仕入を行なうと、過剰在庫となる可能性があります。
 販売担当者から売上状況などの情報収集を行い、過剰在庫を持たないようにすることを心掛けなければなりません。


F.コストの見える化
原価管理の目的は、コストの「見える化」です。コストが見えることで、コスト削減の推進や不採算事業の撤退などの経営判断が可能になります。
 コストの「見える化」は、原価やコスト削減結果の把握から、経営戦略を決めるための事業別の利益の把握まで、様々な目的に役立ちます。

1 製品減価の推移
 月々の製品原価を、目標原価と比較する形で貼り出します。
 開発段階の製品の場合は、目標原価と見積原価を比較します。

 製造段階の製品の場合は、目標原価と実際原価を比較します。




2 コスト削減策
 部門別のコスト削減の実績を、目標コスト削減額と比較して貼り出します。
 例えば、組み立て部門の場合には、工程改善による組み立て時間短縮をコスト削減額で表します。
 また、購買部門の場合には、取引先ごとのコスト削減率を表します。





3 製品原価
 工場で製造している全製品の原価と、利益を貼り出します。
 これを見ると、目標を達成していない製品が明らかになります。




4 メーカーコスト削減達成率の「見える化」
 メーカーのコスト削減状況の見える化は、購入額の変化とコスト削減の2面から行なうべきです。
 これにより、購入額が大きい部品メーカーのコスト削減率が重要なことが分かります。

● 部品メーカー別の購入額
部品を調達しているメーカー毎の購入額を計算し、掲示板などに貼り出します。このときには、購入数量は予算数量を使います。
● コスト削減目標達成度
部品を購入しているメーカー毎のコスト削減目標の達成度を、以下の計算で求めます。

部品メーカー別コスト削減目標達成度(購入数量は予算数量) = 当月の実績購入額÷当月の目標購入額

 これを見ることで、コスト削減に協力的でない部品メーカーが明らかになります。この場合も、購入数量は予算数量を使います。

● コスト削減方法
部品メーカー別のコスト削減を進める方法は、次のようなものがあります。

● 購入メーカーへのコスト削減要求
購入数量アップ、支払条件変更などの提案をしながら、コスト削減を要求します。
● 購入メーカーの見直し
コスト削減に協力的でないメーカーを、他のメーカーに切り替えます。しかし、そのためには、普段からセカンドサプライヤーを探しておくことが必要です。
● 購入メーカーへのコスト削減指導
購入メーカーの製造現場を見て、コスト削減の提案を行ないます。


【購入額とコスト削減達成度の「見える化」】









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